La Digitalización en el interregno II. La venganza de Michael Banks

En el primer post de nuestra serie “La Digitalización en el interregno” identificamos, entre hielos y neveras, los dos grandes vectores que -habilitados por el desarrollo tecnológico- han redefinido el escenario en la última década: el aumento de la interconexión y la inteligencia del dato. Con mayor o menor intensidad, ambas fuerzas están impactando en los clientes, modelos de negocio y estructuras de prácticamente todas las industrias. En esta entrada nos detendremos brevemente, a través del ejemplo de la banca comercial, en la nueva relación de fuerzas que se ha establecido entre clientes y marcas.

Treinta años después de que John Reed, CEO de Citigroup, asegurara que los bancos eran sólo “bits and bytes”, el sector se encuentra aún –si bien con notables excepciones- en el pelotón de cola de la digitalización. Según las estimaciones de McKinsey, las instituciones financieras constituían, a principios de 2017, el tercer sector en el que la disrupción digital había tenido menor penetración, con sólo un 39% de las entidades impactadas[1]. Sin duda, este atraso ha contribuido a agravar la presión a la que está sometido el conjunto del sector: en abril, más de la mitad de las 500 instituciones financieras más importantes del mundo estaban valoradas por debajo de su valor contable; y sólo el 18% de los bancos estaban captando todo el potencial del mercado[2].

Por si fuera poco, en estos años de crisis la imagen de la banca se ha deteriorado considerablemente, por usar una expresión prudente. No pocos de sus clientes objetivo –la mayor parte de los cuales, es cierto, crecieron durante la engominada fantasía yuppie, estilo American Psycho, de los años 80- ven a los bancos con los ojos del pequeño Michael Banks, el atolondrado chaval al que se empeña en espabilar Mary Poppins. La escena es inolvidable: harto de los métodos entre extravagantes y lisérgicos de su encantadora niñera, Mr. George Banks decide inculcar a sus hijos un poco de orden y disciplina organizando una visitilla al vetusto “Banco Dawes de Grande Ahorro, Crédito y Seguridad”. Allí, los viejos banqueros tratan de convencer al chaval de que les entregue sus dos peniques. Ni la promesa de ser propietario, ni la amenaza de inestabilidad para Inglaterra si cae el banco (seguro que esto nos suena), ni por supuesto las cargantes cancioncillas convencen al muchacho, empeñado en utilizar sus dos peniques para dar de comer a las palomas. Ante tamaña subversión, a los ancianos no les queda otra que arrebatarle literalmente el dinero de las manos, mientras le dan la bienvenida a su gran familia de inversores.

Sucede que hoy el pequeño Michael se ha convertido en lo que los analistas del sector llaman “un cliente bancario evolucionado”. Se trata de un cliente con exigencias insólitas. Acostumbrado a un tipo de economía colaborativa y de pago por uso, exige un servicio personalizado, niveles de calidad y de eficiencia que hasta ahora sólo ha encontrado en los gigantes OTT y, sobre todo, una interacción constante a través de entornos digitales que le ahorre el paseo matutino a las desangeladas filiales. Armado con su smartphone, Michael está asumiendo un creciente protagonismo en la relación comercial con su entidad, arrebatándoles a los Dawes buena parte de su capacidad de control sobre la marca.

Según el último informe Abi-Gfk de 2017, los clientes bancarios “evolucionados”, familiarizados con el Internet Banking, están adoptando una actitud cada vez más proactiva en su interacción con la banca: un 32% visita periódicamente páginas y perfiles sociales de los bancos para obtener información y resolver gestiones; y el 54% realiza frecuentemente actividades de “shopping around”, buscando ofertas y productos financieros, tanto en la propia banca como en la competencia. En el 62% de los casos, esa búsqueda activa se traduce en la adquisición efectiva de un producto financiero[3].

Otras consecuencias (y oportunidades) nada desdeñables derivadas de los cambios que se están produciendo al otro lado de la ventanilla son el acceso a nuevas capas de clientes tradicionalmente unbanked, la anticipación del primer contacto con el banco de casi una década (para la generación X, éste se producía con unos 22-24 años) y la demanda creciente de productos de ahorro a largo plazo por la inversión de la pirámide demográfica.

Naturalmente, no faltan quienes detectaron hace tiempo esta marea de fondo. En 2015, a pesar de que los resultados aún no lo exigían, ING decidió impulsar un proceso de transformación digital basado en la intuición de que algo estaba cambiando en sus clientes. Lo explica Bart Schlatmann, antiguo COO de ING Netherlands: “there was no particular financial imperative, since the company was performing well, and interest rates were still at a decent level. Customer behavior, however, was rapidly changing in response to new digital distribution channels, and customer expectations were being shaped by digital leaders in other industries, not just banking”[4].

Las consecuencias son de calado. La primera y más evidente: el modelo de relación con el cliente basado en la oficina comercial está quedando obsoleto. Hoy un cliente interactúa con su banco unas 150 veces al año desde sus dispositivos, mientras que en ese mismo tiempo visita sólo 4 veces la oficina física (y, es de suponer, no demasiado contento, por no haber podido resolver la cuestión online)[5]. La banca española BBVA –otro de los avanzados de la clase- está ya tratando de garantizar que sus clientes puedan realizar todas las gestiones desde sus teléfonos móviles[6]

Naturalmente, el empoderamiento del pequeño Michael es sólo una de las consecuencias del nuevo escenario. Las fuerzas de Porter con las que deben lidiar los banqueros de hoy se parecen tanto a las que tuvieron que afrontar los viejos Dawes como la industria del hielo a la nevera inteligente, por recuperar nuestra vieja analogía. En el próximo post nos detendremos en el desplazamiento del modelo de negocio bancario hacia la “banca contextual” y descubriremos cómo unos invitados inesperados a la fiesta están alterando la estructura del sector.

 



[1] “The case for digital reinvention”, McKinsey Quarterly, feb. 2017

[2] “Analytics in banking: Time to realize the value”, Amit Garg, Davide Grande, Gloria Macias-Lizaso Miranda, Christoph Sporleder, and Eckart Windhagen, McKinsey, April 2017.

[3] Dimensione Cliente 2017, Informe Abi-GfK, Abril 2017.

[4] “ING’S agile transformation”, McKinsey Quarterly, January 2017.

[5] “Is your company a digital leader or a digital laggard?”, MIT CISR Research Briefing, vol. XVII, No. 3, March 2017

[6] Ibídem

 

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