A digitalização no interregno II. A vingança de Michael Banks

No primeiro post de nossa série “A digitalização no interregno” identificamos, entre gelos e geladeiras, os dois grandes vetores que -habilitados pelo desenvolvimento tecnológico- definiram o cenário na última década: o aumento da interconexão e a inteligência do dado. Com maior ou menor intensidade, ambas as forças estão impactando nos clientes, modelos de negócio e estruturas de praticamente todas as indústrias. Nesta entrada, vamos nos deter brevemente, por meio do exemplo da banca comercial, à nova relação de forças estabelecida entre clientes e marcas.

Trinta anos depois que John Reed, CEO da Citigroup, assegurasse que os bancos eram somente “bits and bytes”, o setor está ainda - com notáveis exceções - na linha de frente da digitalização. Conforme as estimativas de McKinsey, as instituições financeiras constituíam, no início de 2017, o terceiro setor no qual a ruptura digital teve menor penetração, com somente 39% das entidades impactadas[1]. Sem dúvidas, este atraso contribuiu para o agravamento da pressão à qual está submetido o conjunto do setor: em abril, mais da metade das 500 instituições financeiras mais importantes do mundo estavam avaliadas abaixo de seu valor contábil; e somente 18% dos bancos estavam captando todo o potencial do mercado[2]

Para agravar a situação, nestes anos de crise a imagem do banco deteriorou-se consideravelmente, para ser mais ameno. Muitos dos seus clientes-alvo - a maior parte dos quais, certamente, cresceu durante a denominada fantasia yuppie, estilo American Psycho, dos anos 80 - vêm aos bancos com os olhos do pequeno Michael Banks, o garoto tímido que Mary Poppins tenta despertar. A Cena é inesquecível: farto dos métodos extravagantes e lisérgicos de sua encantadora babá, Mr. George Banks decide ensinar aos seus filhos um pouco de ordem e disciplina organizando uma visita ao antigo “Banco Dawes de Grande Economia, Crédito e Segurança”. Ali, os velhos banqueiros tentam convencer o garoto que lhes dê o seu dinheiro. Nem a promessa de ser proprietário nem a ameaça de instabilidade para a Inglaterra se o banco cai (com certeza parece) nem, claro, as musiquinhas cansativas, convencem o garoto, empenhado em usar seus dois centavos para alimentar os pombos. Diante de tamanha subversão, aos velhos não resta outra opção senão tomar literalmente o dinheiro de suas mãos, enquanto dão as boas-vindas à sua grande família de investidores.

Acontece que, hoje, o pequeno Michael tornou-se o que os analistas do setor chamam de “um cliente bancário evoluído”. Trata-se de um cliente com exigências insólitas. Acostumado a um tipo de economia colaborativa e de pagamento por uso, exige um serviço personalizado, níveis de qualidade e de eficiência que, até agora, só encontrou nos gigantes OTT, sobretudo uma interação constante por meio de entornos digitais que lhe poupe o passeio matutino às desgastadas filiais. Portando seu smartphone, Michael está assumindo um crescente protagonismo na relação comercial com sua entidade, arrebatando aos Dawes boa parte de sua capacidade de controle sobre a marca.

Conforme o último relatório Abi-Gfk de 2017, os clientes bancários “evoluídos”, familiarizados com o Internet Banking, estão adotando uma atitude cada vez mais proativa em sua interação com o banco: 32% visitam periodicamente páginas e perfis sociais dos bancos para obter informação e resolver pendências; e 54% realizam frequentemente atividades de “shopping around”, buscando ofertas e produtos financeiros, tanto no próprio banco como na concorrência. Em 62% dos casos, esta busca ativa é traduzida na aquisição efetiva de um produto financeiro[3].

Outras consequências (e oportunidades) nada insignificantes derivadas das mudanças que estão ocorrendo no outro lado do balcão são o acesso a novas camadas de clientes tradicionalmente underbanked, a antecipação do primeiro contato com o banco de quase uma década (para a geração X este era feito com 22-24 anos) e a demanda crescente de produtos de economia em longo prazo pelo investimento da pirâmide demográfica.

Naturalmente não faltam aqueles que detectaram há muito tempo esta onda de longe. Em 2015, apesar de os resultados ainda não o exigirem, a ING decidiu impulsionar um processo de transformação digital baseado na intuição de que algo estava mudando em seus clientes. Explica Bart Schlatmann, antigo COO da ING Netherlands: “there was no particular financial imperative, since the company was performing well, and interest rates were still at a decent level. Customer behavior, however, was rapidly changing in response to new digital distribution channels, and customer expectations were being shaped by digital leaders in other industries, not just banking[4].

As consequências são profundas. A primeira e mais evidente: o modelo de relação com o cliente baseado na agência está ficando obsoleto. Hoje, um cliente interage com seu banco umas 150 vezes no ano a partir dos seus dispositivos, enquanto visita a agência somente 4 vezes (e, certamente, não muito feliz por não ter conseguido resolver seu problema online)[5]. O banco espanhol BBVA - outro dos avançados da categoria - está tentando garantir que seus clientes possam realizar todas as ações a partir dos seus celulares[6]

Naturalmente, o empoderamento do pequeno Michael é somente uma das consequências do novo cenário. As forças de Porter com as quais devem lidar os banqueiros de hoje se parecem muito com as que tiveram que enfrentar os velhos Dawes como a indústria do gelo para a geladeira inteligente, recuperando nossa velha analogia. No próximo post, vamos focar no deslocamento do modelo de negócio bancário para o “banco contextual” e descobrir como alguns convidados inesperados estão alterando a estrutura do setor.

 


 


[1] “The case for digital reinvention”, McKinsey Quarterly, feb. 2017

[2] “Analytics in banking: Time to realize the value”, Amit Garg, Davide Grande, Gloria Macias-Lizaso Miranda, Christoph Sporleder, and Eckart Windhagen, McKinsey, April 2017.

[3] Dimensione Cliente 2017, Informe Abi-GfK, Abril 2017.

[4] “ING’S agile transformation”, McKinsey Quarterly, January 2017.

[5] “Is your company a digital leader or a digital laggard?”, MIT CISR Research Briefing, vol. XVII, No. 3, March 2017

[6] Ibídem

 

 

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