Toda organización empresarial se fija objetivos de corto y largo plazo. El reto que conlleva el corto plazo generalmente se refleja en lograr ciertas métricas relacionadas con el presupuesto de contratación y  ventas, margen de contribución, costos de estructura, ingresos netos, entre otras. Por el cumplimiento de estos objetivos, la empresa remunera a sus ejecutivos con bonos y ascensos. ¿Pero cómo premia la organización a sus colaboradores comprometidos con las métricas que miden metas de largo plazo?

Es un hecho que cuando los ejecutivos no tienen incentivos para focalizarse en el largo plazo, simplemente, no lo hacen. El concentrarse solo en objetivos “duros” o de corto plazo y el no saber cómo premiar los objetivos “blandos” o de largo plazo, más temprano que tarde, afectará el desarrollo de la empresa. Temas como motivación, compromiso, liderazgo e innovación, o integridad y ética, son difíciles de convertir en métricas anuales que premien el avanzar hacia logros específicos. Principalmente, porque en un año determinado, es posible que aún no se noten avances en estas áreas. En el esfuerzo de tratar de remunerar objetivos de largo plazo, las organizaciones cometen errores cayendo en criterios discrecionales que más que beneficiar, distorsionan el enfoque necesario para obtener logros y se genera frustración más que motivación.

Por ejemplo, el premiar el número de contactos nuevos que genera un gerente de producto en un año es saludable para la firma, pero esta misma métrica aplicada a un ejecutivo de relaciones públicas no tendría sentido, ya que es parte de su rutina.

Un estudio realizado por McKinsey da cuenta de 3 recomendaciones para lograr que líderes construyan la salud organizacional en el largo plazo, logrando métricas de performance que contribuyan a consolidar los objetivos planteados.

La primera recomendación es identificar y combatir hábitos dañinos para la salud de la firma. Empresas con altos pasivos ambientales han tenido que tomar muy en serio el manejo de sus procesos a la luz de la sensibilidad del público, entes reguladores y la prensa, así algunos se han visto obligados a asumir métricas que premien este tipo de objetivos, otras empresas han asumido un rol proactivo ante estos riesgos. De igual forma se pueden identificar situaciones similares en otras industrias.

La segunda recomendación está referida a priorizar los valores. Esto se consigue luego de realizar discusiones internas en forma abierta y democrática para que afloren los valores que más se ajustan a la industria específica. Por ejemplo, las aerolíneas priorizarán el valor de la seguridad antes que todo, mientras que empresas farmacéuticas, se inclinarán por la integridad, la investigación y el trato al prójimo con respeto, las empresas de tecnologías al valor de la innovación y la confiabilidad.

La tercera recomendación, es mantener el principio de la simplicidad. Es fácil caer en la trampa de diseñar tantos objetivos y métricas que se confunde a la organización y se pierde el foco.

Para lograr organizaciones con crecimientos sostenidos y resultados sobresalientes, capaces de atraer y retener talentos, es necesario mantener la salud empresarial que implica optimizar conceptos como la innovación, la motivación, la solidaridad, el  liderazgo y el desempeñarse con ética y para ello es vital el privilegiar el largo plazo.